(정리)<High Performance 기업풍토 만들기> #3장
3장. 직무분석과 성과책임
1. 직무와 직무분석
- 직무란? 조직 구성원 한 사람 한 사람이 담당하고 있는 업무의 총합을 직위(Position)라고 했을 때
직위 중에서 업무내용이 같은 것을 하나로 묶은 것.
- 업무내용이란 업무에 요구되는 성과와 기본적인 업무활동을 비롯하여 지식과 경험, 문제 해결 수준 등을 모두 포함.
1) 직무분석 방법론
- 직무분석이란? 조직 구성원이 담당하고 있는 업무내용의 본질을 명확히 하는 것으로 해당 직무에서 요구되는 성과, 업무활동, 지식과 경험, 문제 해결 수준 등을 규명하는 과정이다.
- 이 책에서 설명하는 직무분석 방법론은 투입(Input) 중심이 아니라 산출물(Output) 중심이라는 특징이 있다.
- 우리가 다루고자 하는 직무분석 방법론은 그 업무를 '왜(Why)'하고 있는가를 고찰하여 조직의 목적에 부합하는 '무엇(What)'을 규명하는 과정이다.
- 일의 본질이란 직무담당자에게 요구되는 성과로써 조직이 해당 직무담당자가 업무활동을 통해 창출할 것을 기대하는 성과를 말한다.
- 직무분석의 중심은 성과책임을 명확히 하는 것이다.
- 업무활동이란 독립된 목적으로 수행하는 하나의 명확한 작업 활동을 의미하며 반드시 권한과 책임이 반영되어 있어야 한다.
2) 직무분석의 목적과 용도
- 직무분석을 하는 가장 중요한 목적은 조직의 전략을 실행하는 데 있어 각 직무담당자의 역할을 성과의 형태로써 명확하게 나타내는 것이다.
- 조직 내에서 각 직무담당자는 본인의 성과가 조직의 전략 달성에 어떠한 형태로 기여하게 되는지에 대해 잘 모르거나 피상적으로만 알고 있는 경우가 많다.
: 잘 수립된 전략을 실행하기 위해서는 조직의 전략을 각각의 직무로 분할하여 역할을 명확히 하는 과정이 필요하다.
- 직무분석을 통해 특정 직무가 조직의 목적 달성에 기여하는 바를 명확하게 규명하고 직무담당자가 이를 이해할 수 있도록 하는 것이 중요하다.
- 직무기술서 : 직무분석의 산출물로 기본 구성항목은 다음과 같다.
① 성과책임과 그에 따른 주요 업무활동 및 세부 업무활동
② 업무활동에 따른 산출물과 성과지표
③ 직무 수행상 필요 요건
④ 직무에 주어진 권한의 범위
⑤ 조직구조 상 직무의 위치 등
3) 직무분석의 추진 방법
- 글로벌 기업에서는 조직 내에 전문가를 양성하여 직무분석을 시행하는 방법이 많이 사용되고 있다.
- 여기서 교육이 아닌 '훈련'이라는 표현을 사용하는 이유는 설명을 듣고 이해하는 것에서 끝나는 것이 아니라 방법을 체득하는 데 더 큰 의미를 두기 때문이다.
- 이러한 훈련은 최고 경영진부터 실시하는 것이 효과적이다.
# 최고 경영진이 주기적으로 바뀌는 회사라면?
- 이 방법의 핵심은 여러 직무담당자가 같은 장소에서 함께 생각하고 의논하면서 진행한다는 데 있다.
2. 성과책임의 개념
- 성과책임(Accountability)은 성과를 창출해야 할 책임
- 모든 직무담당자에게는 업무활동을 통해서 달성해야 할 성과 즉, 업무상 기대되는 성과를 달성할 책임이 있다.
- 성과책임은 반드시 직무담당자의 일상업무와 대응되어야 한다.
- 실제 업무를 수행하는 데 필요한 권한과 책임이 부여되어야 한다는 점도 중요하다.
1) 성과책임의 도출방법
- 첫번째 방법은 귀납적 접근법
: 현재 직무담당자가 하고 있는 일을 중심으로 현상을 충실하게 반영하여 성과책임을 규정할 수 있다는 장점을 가지고 있다.
: 하지만 현재의 업무수행 수준이 낮거나 불충분한 경우에는 그것을 수정하지 않고 무비판적으로 받아들일 수 있다는 단점도 있다.
: 따라서 직무를 새로 설계하는 경우이거나 해당 직무를 둘러싼 환경의 변화가 빠른 직무인 경우 귀납적 접근법의 사용은 적절하지 않다.
- 두번째 방법은 연역적 접근법
: 조직에서 해당 직무에 기대하는 역할은 무엇이며, 어떠한 성과를 창출해야 하는지 등을 생각하면서 성과책임을 도출하는 방법으로 발상의 도구 역할을 한다.
: 모든 직무에는 해당 직무에 기대되는 가장 직접적인 성과가 있다.
: 직접적 성과란 그 일의 본질과 관련된 성과로써 누구라도 가장 먼저 떠올릴 수 있는 것이며, 주로 재무적 성과나 정책적 결과 등으로 나타낸다.
: 직접적 성과를 완수하기 위해서는 업무 전략, 외부 네트워크, 내부 자원, 업무 혁신에 해당하는 네가지 범주의 간접적 성과가 필요하다.
① 업무 전략이란 어떠한 성과를 내기 위해서 전략이나 계획을 수립하는 것
② 외부 네트워크는 고객, 주주, 판매망, 경쟁사, 하청업체, 관련 협회 및 기관 등과의 원활한 협조관계를 유지하고 새로운 관계를 형성하는 것과 관련된 성과를 의미한다.
③ 내부 자원은 사람, 물건, 예산, 정보 등의 내부 자원을 효율적으로 활용하고 가치를 증대시키는 성과를 말한다.
④ 업무 혁신은 이상과 같은 고정적인 성과와 더불어 새로운 상황 및 행동을 통해 창출할 것이 기대되는 추가적인 성과를 의미 한다.
: 직접적 성과와 간접적 성과가 어우러져야 직무에서 요구되는 성과책임을 완수할 수 있다.
: 조직의 상위 직무일수록 네 가지 범주의 간접적 성과 중에서 어느 한 가지라도 성과책임에서 빠져있으면 안 된다.
: 연역적 접근법을 통해 현재는 하고 있지 않지만 해당 직무에서 기대되는 성과가 무엇인지를 확인해 볼 수 있다.
: 즉 직무담당자가 알고 있었지만 의도적으로 하지 않았거나, 몰라서 하지 못했던 부분을 생각해 보는 기회로 삼을 수 있다.
: 성과책임을 도출하는 연역적 접근법은 무엇을 놓치고 있는가를 체크해 보는 용도로 활용하기 좋은 방법이다.
2) 성과책임의 표현방법
- 성과책임을 표현할 때는 성과의 영역과 방향성이 명확하게 나타나도록 해야 한다.
- 따라서 성과책임은 '~(영역 또는 대상)을 ~(방향성)한다'라는 형태로 표현된다.
- 성과책임은 어떠한 방향에서 성과를 낼 것이 요구되는지 그 방향성까지 포함하고 있어야 한다.
- 단 성과책임에서는 방향성만 규정하고 얼마만큼 완수하는가에 대한 수준은 규정하지 않는다.
- 매년 변하는 것은 성과책임의 영역이 아니라 업적목표로써 설정된다.
- 책임소재를 모호하게 하려는 심리가 작용하면 표현의 명확성은 떨어지가 마련이다.
- 대표적인 예로 '운영한다', '관리한다', '총괄한다', '도모한다', '노력한다' 등의 동사는 방향성이 명확하지 않은 표현이다.
- 업무활동들을 통해서 최종적으로 얻고자 하는 성과가 무엇이며, 그 성과가 나타내야 할 방향성은 어떠한지가 표현되어야만 바람직한 성과책임이라고 말할 수 있다.
- 쓸데없이 긴 표현을 쓰거나 여러 개의 성과를 하나의 성과책임으로 표현하는 것을 피해야 한다.
- 성과책임의 표현을 통일된 형태로 유지하면 조직 구성원 간에 커뮤니케이션이 용이해진다.
3) 성과책임의 개수
- 실용적인 관점에서 본다면 하나의 직무는 통상 7±2(5~9)개의 성과책임을 갖는 것이 적당하다.
- 여기서 실용적인 관점이란 경험에 의해 그 정도 수가 그 일의 본질을 나타내기 쉽고, 장기적인 관점에서 업무의 평가기준으로 삼기에 적당하다는 의미이다.
4) 성과책임 도출 시 유의사항
- 첫 번째, 업무활동과 성과책임을 구분하는 문제이다. 성과책임은 업무활동 자체가 아니라 업무활동을 통해 달성해야 하는 성과를 규정한 것이다.
: 따라서 성과책임을 도출할 때는 궁극적인 성과와 그 성과를 달성하기 위한 수단과 방법으로서의 업무활동을 혼동하지 말아야 한다.
- 두 번째, 단기적 과제와 성과책임을 구분하는 문제이다. 성과책임은 이번 시기에서 요구되고 있는것이 아니라 중장기적으로 변하지 않고 요구되는 것이다.
: 그 과제를 수행하는 이유는 어떠한 성과를 내기 위한 것인가라는 관점에서 보아야 한다.
- 세 번째, 성과책임은 사람이 아닌 직무에 대하여 규정해야 함을 잊지 말아야 한다. 성과책임은 해당 직무를 담당하는 데 있어 어떠한 성과가 요구되는가를 기준으로 규정된다. 따라서 성과책임에서 요구되는 성과는 그 직무에 기대되는 표준적인 수준의 성과이어야 한다.
: 사람마다 능력에 따라 창출하는 성과의 양과 질이 다를 것이다. 이 부분은 성과책임에 의한 직무설계가 아니라 성과관리 부분에서 다루어야 할 문제이다.
- 네 번째, 성과책임이 일상적인 직무의 모습을 현실적으로 반영하고 있는지 확인해야 한다. 성과책임을 특정했다면 그 성과책임을 완수하기 위한 업무활동이 어떠한 형태로든 실제로 행해지고 있어야 한다.
: 아무것도 하지 않는데도 성과가 창출되고 있다면 실제 본인의 직무와 관계없는 성과책임을 가지고 있는 것일 가능성이 높다.
#우리 부서 KPI는 어떠한가? 해당 KPI와 관련도 없을 뿐더러 항목에 존재한다고 성과에 포함되고 있지는 않은가?
3. 성과책임 매트릭스
- 성과책임 매트릭스란? 개별 직무의 성과책임은 조직 내에서 상하좌우로 연계되어 매트릭스의 형태가 되는 것.
- 성과책임은 반드시 부분이나 팀 간의 수평적 연계성이 확보되어 있어야 한다.
- 상하관계에 있는 상사와 부하직원 간의 수직적 연계성도 중요하게 다루어져야 할 부분이다.
1) 성과책임의 연계
- 직접책임과 공헌책임, 공동책임
- 매출 증대에 대한 동일한 성과책임이라도 기업의 상황과 조직구조에 따라 직접, 공헌, 공동책임의 관계가 달라질 수 있다.
- 우리나라 기업에서는 연공서열적 요인으로 인하여 상하관계에 있어 실제로 하고 있는 업무에는 별 차이가 없는 경우가 많이 존재한다.
- 하지만 우리가 이야기하고 있는 직무중심의 조직에서는 상사와 부하직원의 성과에는 반드시 의미 있는 차이가 존재해야 한다.
- 의미 있는 차이
① 상사의 성과 영역은 부하직원의 성과 영역보다 포괄적이어야 한다.
② 수단과 목적의 차원에서 상사의 성과는 부하직원의 성과보다 최종적인 것이어야 한다.
③ 상사와 부하직원의 성과 영역이 같더라도 상사의 성과 수준이 더 높아야 한다.
- 상사의 성과를 부하직원들이 일한 결과의 합일뿐이라고 쉽게 생각해서는 안된다.
2) 성과책임 매트릭스의 역할
- 성과책임 매트릭스를 통해 조직의 목표달성을 위한 역할 분담을 상하좌우 관걔로 명확하게 밝힐 수 있다.
- 성과책임은 조직 내에서 수평적 연계성과 수직적 연계성을 갖기 때문에 성과책임 매트릭스는 반드시 당사자들 간에 합의하는 과정을 거쳐 완성되어야 한다.
- 결과적으로 성과책임 매트릭스를 통해 조직 내에 커뮤니케이션 문화가 활성화되고 성과주의가 확산되는 효과를 볼수 있다.
- 매트릭스 구조를 통해 모든 조직 구성원이 성과책임에 대하여 합의하게 되면 각 직무담당자가 창출해야 할 본인의 성과에 대한 수용성이 높아진다.
- 즉 본인이 해당 직무의 담당자로서 마땅히 해야 할 일과 그 일을 통해서 얻고자 하는 궁극적인 목적을 인식하고 받아들이게 된다는 뜻이다.
: 업무 몰입도도 높아진다.
- 조직 구성원이 자신의 직무를 충분히 인식하지 못하고 주어진 일만 한다면 무책임한 일들이 얼마든지 발생할 수 있다. 86
- 회사에서 조직적인 훈련을 통해서 조직 구성원 모두가 본인이 담당하고 있는 직무는 물론이고 타 직무까지도 명확하게 인식하도록 만드는 것이 가장 효과적인 방법이다. 86
3) 성과책임은 직무담당자의 자기성찰 도구
- 일반적으로 직무담당자가 성과지향적으로 일하는 경우는 두가지이다. 86
① 직무담당자 스스로 그 일의 본질을 이해함으로써 성과지향적으로 일하는 경우
② 조직에서 교육 및 훈련이나 제도를 통해서 직무의 본질인 성과책임을 일깨워 주는 경우
- 기업은 의도적으로 직무담당자가 본인 직무의 성과책임에 대하여 단순히 이해하는 수준에 그치지 않고, 성찰할 수 있도록 적절한 기회를 만들어 주고 분위기를 조성해 주어야 한다. 87
*생각해보기
1. 각 업무 담당자들은 본인의 직무를 알고 있는가, 성과책임을 알고 있는가? 단순히 업무만 배정받아 일하고 있지는 않는가?
2. 직무란 무엇인가? 추진 방법은?
3. 일의 본질을 아는가?
4. 우리는 업무 담당자인가 직무 담당자인가?
5. 성과책임이란?
6. 성과책임의 표현방법은?
7. 직무의 존재 이유는 무엇인가?