(정리)<High Performance 기업풍토 만들기> #4장
4장. MBO에 의한 성과관리
1. MBO(Management By Objectives)와 목표설정
- 중장기적인 관점에서 성과책임을 규정하는 이유는 커다란 변화가 없는 이상 해당 직무에는 고정적이고 특정한 성과가 요구되기 때문이다.
- 성과 책임은 중장기적인 것이지만, 그러한 성과를 창출하기 위해서는 정해진 기간 동안 달성해야 할 업적목표를 설정해야 한다.
- 또한 정해진 기간이 종료되는 시점에서 그 달성 여부를 평가하는 일련의 과정이 필요하다.
1) 목표설정에 대한 의문들
- 우리나라 기업에서 MBO가 실패하게 된 가장 큰 이유
: MBO를 도입하면서, 문제점이나 의문점을 해결하지 않은 채 그대로 운영했기 때문이다.
- 목표를 설정하는 데 있어 자주 부딪치는 문제나 의문점은 무엇이며, 그것을 어떻게 풀어나가면 좋을까?
① 목표는 환경이나 상황에 따라 영향을 받기 때문에 연간 단위로 설정하기가 어렵다.
- 목표 자체를 관리하게 될 때 나타나는 현상
② 지금 당장의 일이 바빠서 목표에 대해서 따로 신경 쓸 여유가 없다는 경우
- 주로 목표 자체를 잘못 설정했을 때 나타나는 현상
- 지금 바쁜 이유가 어떠한 성과를 내기 위한 것인지, 지금 왜 그 일을 하고 있는지를 다시 생각해 보아야 한다.
- 목표를 설정할 때는 반드시 직무의 성과책임을 기반으로 해야 한다.
③ 장기적인 과제에 몰두하고 있어 연간 단위의 목표를 설정하는 것이 불가능하다는 경우
- 장기 목표는 장기간 동안 아무것도 하지 않아도 되는 목표가 아니다.
④ 조직 구성원이 본인의 목표달성에만 신경 쓰다 보면 조직의 협력관계가 무너질 수도 있을 것이라는 경우
- 근본적으로 본인의 성과가 어떻게 조직의 성과에 기여하게 되는지를 인식시켜주고 목표를 설정하는 과정을 공유하게 되면 이러한 문제는 없어진다.
2) 목표관리 vs 목표에 의한 관리(MBO)
- 목표관리는 '목표를 세워서 그것을 관리하는 제도'로 정량적 목표를 세우고 목표를 달성할 때까지 지속적인 압력을 가하면서 그 달성 여부를 가리는 평가기법이다.
- 목표에 의한 관리는 조직의 관리방법으로써 '목표를 바탕으로 관리를 효과적으로 행하는 제도'이다.
: 직무에서 역할로서 요구되는 성과를 목표화하고, 변화되는 상황에 맞추어 목표를 수정해가면서 최종적인 결과이미지를 명확히 하여, 그것에 의해 보다 효과적인 관리를 실현해가는 제도
- MBO에 있어서의 목표는 각 직무에서 요구되는 성과의 영역에서 설정되고, 실제로 관리가 행해지는 것이 중요시되며 현업의 관리자가 주체가 된다.
- MBO의 진정한 의미
:성과책임을 근거로 목표를 설정한다. 그 목표를 기준으로 효과적인 관리를 실행한다.
① 전략의 실행
- 조직 구성원이 기업의 경영방침과 전략 및 목적을 이해하고 그에 부합하는 목표를 설정함으로써 개개인의 업적성과가 기업의 전략실행으로 연결되도록 한다는 의미
② 부하직원의 육성
- '관리'가 의미하는 것은 '상사는 목표를 활용하여 부하직원의 업적이 향상될 수 있도록 코칭과 멘토링을 통해 지원함으로써 부하직원을 육성한다'와 같다.
3) MBO의 추진효과
① 성과지향성이 향상된다. (네 가지 조건)
: 성과를 창출해야 하는 것이 자기 자신임을 인식해야 한다.
: 성과의 목표 이미지가 구체적이어야 한다. (달성해야 하는 성과의 대상과 범위가 명확하다는 의미)
: 성과의 중요성을 인식해야 한다.
: 목표의 달성수준에 따라 개인별로 보상의 차이가 명확해야 한다.
② 조직 구성원의 커뮤니케이션 수준이 향상된다.
: 상사와 부하직원이 각자의 당면 과제에만 집중하여 서로의 목표를 확인하지 않거나, 같은 목표를 서로 달리 이해하고 있는 경우가 의외로 많다. 또는 애초에 세웠던 목표를 무시하고 결국에는 매출이나 이익 등의 수치로만 평가해 버리는 경우도 발생한다.
: MBO에서는 목표설정, 중간 점검, 업적평가 등의 프로세스가 공식적인 커뮤니케이션을 통한 합의에 의해 이루어 지기 때문에 이와 같은 문제들은 발생하지 않는다.
③ 업무효율성이 향상된다.
: MBO의 프로세스대로 성과에 대한 책임과 업무수행을 위한 권한을 부여하면, 직무담당자 스스로 목표를 달성하기 위해 업무의 효율성을 향상시킨다.
2. 개인 성과관리 운영 프로세스
- 성과관리제도란 조직의 전략과 개인의 업무를 연계시켜 연초에 경영계획을 반영한 업적목표를 설정하고, 그에 따라 평가 및 보상하는 프로세스이다.
- MBO에 의해 개인의 성과를 관리하는 프로세스에서 주체가 되는 것은 인사 부서가 아니다.
- 조직 구성원 모두가 성과관리의 대상이자 주체가 되기 때문에 현업의 관리자가 중심이 되어 운영할 수 있는 구조를 만드는 것이 가장 중요하다.
- 기업은 성과관리제도를 설계하는 것보다 조직 구성원이 활용할 수 있는 수준으로 훈련하는 과정에 더 많은 노력을 기울여야 한다.
1) 성과관리제도의 설계
- 성과관리는 기업의 일상적인 관리제도인 동시에 일상의 관리와 인사제도를 일체화시켜 평가와 보상의 범위까지 포함하는 실용적인 제도이다.
- 성과관리가 운영되는 전체적인 모습은 기업의 전략으로부터 연결된 직무의 성과책임과 조직의 연도 계획을 기반으로 업적목표를 설정하고 그것이 달성될 수 있도록 일상적 관리를 행하는 구조이다. 또한 업적목표에 기인하여 공정한 평가와 합리적인 보상까지 이루어진다.
- 성과관리제도를 설계할 때 중요한 것은 각종 인사제도와의 연계성을 확보하는 일이다.
- 어떠한 제도가 조직에 정착되어 안정적으로 운영되기까지의 단계와 방법에 대한 구체적인 계획 없이 추상적인 목적만 가지고 제도를 성급하게 도입하는 경우에는 어떠한 성과도 거둘 수 없다.
- 어떤 제도라도 제대로 운영되고 그 효과를 발휘하기 위해서는 조직 구성원의 이해와 지지가 필요하다.
- 아무런 조치 없이 그것이 지속될 것이라는 기대는 하지 않는 편이 좋다.
- 반드시 눈에 보이고 직접 체험할 수 있는 실질적인 보상이 뒷받침되어야 한다.
- 성과를 인식하고 효율적인 업무방법을 찾아 업적목표를 달성했다면 그에 합당한 처우가 뒤따라야 하는 것이 당연하다.
- 성과관리제도를 인사제도와 연계하여 설계하고 도입하는 것은 성과관리를 효과적으로 운영하는 것에 그치지 않고, 조직 내에 성과주의를 확산시키는 데까지 영향을 미친다.
2) 성과관리제도의 도입과 정착
- 성과관리제도의 설계가 완성되면 조직 구성원에게 제도의 개요 및 운영 계획에 대한 설명회를 시행하고, 성과책임에 기반을 두어 업적목표를 설정하는 방법에 대한 훈련을 실시해야 한다.
- 성과관리가 조직에 정착되기까지는 보통 2~3년 정도의 시간이 소요된다.
- 조직 구성원 전체가 본인의 목표를 정확히 설정할 수 있는 능력이 생기기까지는 1년 이상이 걸린다고 각오해두는 편이 좋다.
- 또한, 현업으로부터 나오는 지적과 불만 등을 적극적으로 받아들이고 그것을 어떻게 수정하면 보다 현실적이고 효과적인 제도가 될지에 대하여 연구하는 시간도 필요하다.
- 성과관리제도를 정착시키는 데 영향을 미치는 중요한 요인은 제도의 완성도와 현업에의 침투 정도이다.
- 현업으로부터 피드백을 받고 현업의 니즈가 충분히 반영되어야 한다.
3. 업적목표의 설정 방법
- 업적목표를 설정한다는 것은 생각만큼 쉬운 일이 아니다.
- 성과관리에서는 목표를 설정하는 시점에서부터 평가의 객관성과 공정성, 피평가자의 결과에 대한 수용성까지 확보된 업적목표가 요구되기 때문이다.
- 또한, 업적목표는 어디까지나 그 근본이 되는 성과책임에 충실해야 한다.
- 바람직한 업적목표를 설정하기 위해서는 반드시 목표의 구성요소와 결과이미지를 명확하게 하는 방법 등에 대한 훈련이 필요하다.
1) 업적목표의 특징
- 업적목표가 일반적인 목표와 다른 대표적인 다섯 가지
① 조직에 대한 공헌의 의미가 포함되어 있다.
: 업적목표 달성 -> 조직의 문제 해결 -> 가능성 탐구
: 업적목표 달성 -> 경력개발 기회 -> 동기를 유발
② 그룹 단위가 아니라 직무를 담당하고 있는 개개인의 단위로 설정
: 업적목표를 설정한다는 것은 개인에게 요구되는 성과를 명확하게 목표로 설정하고 그것의 완수 여부까지 평가한다는 의미
: 각자의 역할도 직무를 담당하고 있는 개개인의 단위까지 확실하게 규정되어있어야 한다.
: 직무가 동일하여 같은 성과책임을 갖고 있는 경우에도 업적목표는 개인마다 다를 수 있다.
③ 결과로 나타나는 성과 자체를 대상으로 삼는다.
④ 상사의 측면에서 보면 '무엇을 어떻게 평가하면 되는가'를 명확히 나타내는 것이고, 부하직원의 측면에서는 '무엇을 어떻게 평가받고 싶은가'를 주장한 것이다.
⑤ 업적목표는 단지 상사와 부하직원의 합의에 의해 설정되는 것에 머물지 않고 공식적 계약으로써의 구속력을 가진다.
: 업적목표를 합의할 때 중요한 것은 구성원 전체가 합의하는 과정을 통해서 업적목표가 확정되어야 한다는 점이다.
2) 업적목표의 설정에 필요한 재료
① 담당 직무의 성과책임
② 조직의 방침, 전략, 과제
③ 시장의 동향과 고객의 니즈
④ 직무담당자 본인의 의사
: 본인이 왜 그러한 목표를 달성해야 하는가에 대한 의문을 남겨두어서는 안 된다.
3) 업적목표의 설정 단계
① 경영방침 재확인
② 조직전략과 상사목표 확인
③ 중요도(가중치) 설정
④ 성과지표 설정
⑤ 현상 분석
⑥ 달성수준과 기한 결정
4) 업적목표의 구성요소
① 전제조건, 수단과 방법, 기한 (필수아님)
② 성과지표, 달성수준
- 수준이 낮은 조직에서는 의도적으로 명확하지 않은 표현을 이용해 책임소재를 모호하게 하는 경우도 발생한다.
5) 업적목표의 성과지표와 달성수준
- 성과지표
- 달성수준
: 목표에 대한 양적 혹은 질적 결과이미지를 보다 명확하게 설명해주는 역할을 한다.
: 업적목표는 개인마다 다르지만 전체 조직 구성원의 달성수준에 대한 난이도를 고려하여 평가기준의 형평성을 유지해야 한다.
: 전사적으로 평가에 대한 기준을 만들고 협의하는 과정이 있어야 한다.
6) 정성적 업적목표의 설정
- 업적목표는 직무담당자가 하고 있는 업무 활동에 대하여 충분한 설명력을 가져야 한다.
- 직무담당자가 많은 노력과 시간을 투자하고 있는 부분에 대해서 정당하게 평가받을 수 있는 구조를 만들어야 한다.
- 결과가 양이 아닌 질로써 나타나는 성과에 대해서도 충분히 객관적인 평가가 가능한 정성적 업적목표를 설정할 수 있는 능력을 배양해야 한다.
- 정성적 업적 목표의 성과는 육성하는 방법이나 과정이 아니라 해당 부하직원의 육성된 모습이다.
- 정성적 업적목표에서는 누군가의 주관적인 판단에 의존하는 것이 아니라, 누구라도 판단할 수 있도록 성과지표와 달성수준을 정확하게 결과이미지로 나타내는 것이 중요하다.
7) 정성적 업적목표의 효과
- 성과관리제도의 운영
: 재무적 성과에 결정적인 영향을 미치는 중요한 정성적 성과에 대하여 명확한 목표를 부여할 수 있다.
- 인재 육성
: 직무담당자가 정성적 업적목표를 달성하기 위해서 본인이 어떠한 직무전문성을 가지고 있어야 하는지 파악할 수 있다.
: 직무분석도 목표설정도 제대로 되어 있지 않은 상황에서 무조건 일을 던져주고, 그저 지금 당장 필요해 보이는 일을 하도록 떠밀기만 하는 경우가 많다. 120
: 스스로 큰 그림을 보지 못하고 조직의 부속품처럼 일만 하는 상황에서는 자기 계발에 대한 욕구를 충족시키지 못할 것이다. 120
6) 업적목표의 설정 시 주의할 점
- 업적목표를 설정하고 나서 그 목표가 잘 수립된 것인지를 알아보기 위해서는 다음의 몇 가지 측면을 검토해 보아야 한다.
① 성과지표와 달성수준의 결과이미지가 명확한지 확인하는 일이다.
② 업적목표가 현실적으로 달성 가능한 수준으로 설정되었는지 검토해 볼 필요가 있다.
③ 업적목표를 설정할 때도 개인의 능력에 맞추어 목표의 수준을 설정해서는 안된다. 목표의 수준을 결정하는 기준은 개인의 능력이 아니라 직무에서 요구되는 성과의 수준이다.
④ 업적목표는 어디까지나 개인의 능력이 아니라 그 직무에 표준적으로 요구되는 수준에서 설정해야 한다.
⑤ 직무담당자에게 요구되는 성과의 수준으로 업적목표를 설정하되, 그 달성수준에 대한 모상은 개인의 성과에 따라 차별적으로 이루어져야 한다.
⑥ 업적목표 중에는 반드시 정성적인 부분이 포함되어 있어야 한다.
7) 업적목표 매트릭스의 공유
- 업적목표를 설정하는 과정에서 목표설정의 내용을 공유하고 토론하는 자리를 통해 협동체계가 조성되고 팀 성과 의식이 배양된다.
- 업적목표 매트릭스는 조직 구성원 간에 평가의 공정성과 객관성을 미리 확인해 볼 수 있는 기회를 제공해 준다.
8) 목표설정 과정의 공유 효과
- 업적목표는 상사와 부하직원이 목표의 가중치를 어떻게 부여할 것이며, 무엇을 성과지표로 설정하여 언제까지 어느 수준으로 달성할 것인지 등의 세부사항을 함께 논의하면서 결정해야 한다.
- 상사와 부하직원이 목표설정의 과정을 공유하게 되면 MBO를 통한 부하직원의 육성이 가능해진다.
- 상사의 입장에서는 리더로서 본부나 팀 등 본인이 맡고 있는 단위 조직의 성과에 대한 결과이미지를 그릴 수 있게 된다.
- 부하직원은 상사와 논의하는 과정에서 본인이 달성해야 할 업적목표의 결과이미지를 구체화할 수 있다.
9) 업적목표기술서의 작성
- 업적목표가 완성되면 개인별로 업적목표기술서를 작성한다.
- 일반적 구성 항목
① 성과책임과 각각의 비중
② 성과책임에 따른 업적목표와 각각의 비중
③ 성과지표와 달성수준
④ 평가결과 등
- 업적목표기술서는 평가자와 피평가자가 이 목표를 달성하기로 합의했다는 증거로써 평가의 근거가 되는 조직 내의 공식적인 문서이다.
- 따라서 작성자 본인, 1차 평가자인 합의자, 최종 평가자인 승인권자의 서명을 받아야 한다.
4. 부하직원 육성을 위한 지원과 업적평가
- 우리나라 기업이 목표를 설정하는 방법에 대한 고민 없이 설정하기 쉬운 목표만을 다루는 경우가 많다. 127
- 조직 구성원이 능동적으로 움직이도록 만들기 위해서는 전사적인 차원에서 그들을 관리하고 독려해야 한다. 127
- 장기적으로는 조직 구성원에게 조직과 개인의 동반성장이 가능한 구조에 대한 확신을 심어주는 것이 성과관리의 핵심이다. 127
1) 부하직원 목표설정의 지원
- 상사는 부하직원의 목표설정에서부터 목표를 달성하는 과정에 이르기까지 모든 과정을 지원해 주어야 한다. 127
- 목표설정 면담 : 성과관리를 1년 단위로 운영한다면 해당 연도의 연말이라는 장래의 일에 대하여 상사와 부하직원이 무엇을 어디까지 달성할지 의논한고 합의해서 결정을 내리는 것. 128
- 목표설정 면담의 프로세스 (1~4, 합의가 안 되는 경우 5~7) 128
① 부하직원 스스로 목표를 설정하도록 한다.
② 부하직원에게 목표에 대한 설명을 듣는다.
③ 상사가 합의할 수 있는 목표를 그대로 확정한다.
④ 상사가 합의할 수 없는 목표에 대해서는 상사의 의견을 제시한다.
⑤ 서로 어떠한 사고방식과 견해에서 차이가 나는지 파악한다.
⑥ 상사는 개방형 질문을 통해 어긋나 있는 부하직원의 생각을 이해한다.
⑦ 서로 이견을 메우기 위한 방법을 의논하여 결정한다.
2) 부하직원을 육성한다는 말의 의미
- 부하직원의 능력개발에 대한 중요성은 누구나 알고 있지만 의외로 계획 없이 행해지고 있거나 계획에 그치고 마는 경우가 많다. 131
- 이유는 부하직원을 육성해야 하는 목적이 뚜렷하지 않고, 그저 '하면 좋은 것'내지는 '언젠가 해야 할 것'으로 인식하고 있기 때문이다. 131
- 상사로서의 진정한 지원은 성과 창출의 프로세스를 이해하고 이를 활용하여 부하직원 스스로 성과를 인식하고 행동하도록 만드는 것이다. 133
- 성과 창출 프로세스 132
① 동기 : 여기서의 동기는 어떠한 조건이나 상황에서도 반드시 자신의 자질을 인식하면서 행동화하는 것을 말한다.
② 자질
③ 행동화 : 자질을 실제로 사용하는가
④ 성과인식 : 명확한 결과이미지를 확보했는가
3) 부하직원의 목표달성 지원 프로세스
- 목표를 달성하기 위해서 부하직원이 실제로 필요한 행동을 취할 수 있도록 육성하고 동기부여하는 일도 상당히 중요하다.
- 목표를 설정한 다음에는 달성 가능성을 예측하여 부하직원이 목표달성을 위해서 반드시 지원이 필요한 목표가 무엇인지부터 판단해야 한다.
- 정말로 지원이 필요한 목표에 집중하는 것이 더 도움이 된다.
- 가르치는 것이 아니라 부하직원 스스로 행동하게 하는 것이 핵심이다.
- 만약 부하직원의 능력개발이 잘 진행되지 않고 있다면 상사도 어떻게 해야 할지 잘 모르고 있는 것은 아닌지 되돌아볼 필요가 있다.
4) 지원의 방법
- 부하직원의 육성을 위해 상사가 주요하게 고려해야 할 영역으로는 지도, 코칭, 카운슬링, 권한이양을 들 수 있다.
① 지도 : 어떻게 해야 하는지 '보여주는 것'
② 코칭 : 실제로 '하도록 두는 것', 조금만 신경 쓰지 않아도 '내버려 둔다'가 되기 때문에 각별한 주의가 필요한 부분
- 도전적인 상황, 후속 체계가 갖추어진 상황, 반드시 해야 하는 상황일 것
③ 카운슬링 : 성과에 대한 과제를 부여하고 그 달성을 위한 수단과 방법을 부하직원이 스스로 생각하도록 하여 집중하게 만드는 방법. 상사가 지원해주는 것까지도 카운슬링의 영역이다.
④ 권한이양 : 어떠한 상황에서도 동기부여가 요구되며, 부하직원의 능력을 높여 가면서 점차적으로 지시와 명령을 줄이는 단계가 육성의 출발점이다.
5) 부하직원을 움직이기 위한 영향력
- 영향력의 종류
: 임파워먼트, 비전설정, 대인감수성, 설득력, 관계형성력, 조직인식력, 이론적 설득, 거래계약, 강제
- 이러한 영향력들은 상황에 따라 유효한 경우와 그렇지 않은 경우가 있기 때문에 주의해서 사용해야 한다.
- 한 가지 영향력만을 구사하는 것이 아니라 상황에 맞춰 모든 영향력을 잘 사용할 수 있어야 한다.
6) 부하직원의 업적 평가
- 업적평가에서 피평가자의 결과에 대한 수용성을 높이기 위해서는 무엇보다도 평가하는 과정이 공개되어야 한다.
- 평가 과정을 공개한다는 것은 상사가 평가에 관한 면담과 피드백을 정성껏 행하고 부하직원이 납득하지 못하면 평가가 완료되지 않는다는 의미를 포함한다.
- 전체적인 관점이 아니라 목표 하나하나에 대하여 평가결과를 신중하게 전하면서 구체적인 판단의 이유를 덧붙이는 것은 피평가자의 수용성을 높이는 데 있어 상당히 중요한 역할을 한다.
- 질문을 할 때는 우선 무엇이 구체적인 성과로써 창출되었는지 확인해야 한다. 그런 다음 그 성과를 내는 과정에서 부하직원이 실제로 어떠한 행동을 취했는지 시계열적으로 짚어간다.
- 만약 복수의 인원이 성과를 내고 있다면, 다른 사람의 역할을 완전히 제외한 본인의 역할이 어떠한 것이었는지를 집중적으로 질문해야 한다.
- 질문을 통해 정확한 정보를 수집함과 동시에 부하직원에게도 본인의 업적을 스스로 되돌아보게 하는 것이 가장 효과적인 평가 면담의 방법이다.
7) 평가결과에 대한 부하직원의 수용 조건
- 평가에 있어 중요한 것은 부하직원이 결과에 대하여 만족하고 있는가가 아니라 결과에 대하여 납득하고 있는가이다.
- 납득하기 위한 네 가지 조건
① 객관적인 평가일 것 : 업적목표의 성과지표와 달성수준이 명확하면 평가는 객관적이 될 수밖에 없다.
② 공개된 평가일 것 : 이번 시기를 돌아보고 무엇이 결과로 만들어졌으며 그것이 어느 정도 조직에 공헌하였는가에 대한 의견을 나누면서 공개된 평가를 수행해야 한다.
③ 평가의 내용이 사전에 합의되어 있을 것
④ 목표달성에 관한 상사의 지원이 충분히 있었을 것
8) 업적평가 프로세스
- 일반적으로 업적평가는 업적목표 매트릭스에 근거한 실적 평가, 본인 평가, 1차 평가, 2차 평가의 순서대로 진행된다.
9) 업적평가에서 고려해야 할 사항
- 업적평가에서는 단지 목표대로의 결과가 나왔는지 만으로 평가를 결정하지 않는다.
- 단지 결과만을 평가한다면 불공평한 결과가 나올 수 있으며 당연히 평가에 대한 수용성도 떨어진다.
- 이와 같은 경우를 막을 수 있는 기본은 업적목표의 설정에 있다. 각자가 기여해야 하는 부가가치가 반영되어 있고, 환경이나 자원의 분석을 근거로 하여 정확하게 설정한 목표라면 문제는 발생하지 않는다.
- 현실적으로 조직 구성원 모두가 처음부터 목표설정에 탁원한 능력을 갖게 되는 것은 어려운 일이다.
- 중요한 것은 시점으로 비현실적이 된 목표를 그대로 두었다가 최종 평가 시점에서 이러한 상황들을 고려해서는 안 된다.
10) 업적 평가의 원칙
- 업적평가의 일반원칙
① 평가기준의 명확화
② 평가기간의 엄수
③ 평가자의 복수화
④ 업적목표 매트릭스를 활용한 예비평가
⑤ 1차 평가결과의 존중
⑥ 공사의 구별
- 업적평가 시 유의점
① 사실에 의거한 평가
② 목표별 평가
③ 역산(Count Backward)의 금지
④ 집중기간 평가
11) 평가자 훈련의 필요성
- 이 책에서 다룬 목표를 설정하는 방법, 부하직원을 지원하는 방법, 업적을 평가하는 방법 등은 지금까지 일반적으로 해왔던 것들과는 근본적으로 다른 사상과 가치관을 담고 있다.
- 조직 구성원이 그 의미를 이해하고 성과관리를 운영하도록 하기 위해서는 '평가자 훈련'이 필수적이다.
- 평가자에 대한 훈련 없이 성과관리를 도입한다면 또다시 막연한 방법이 되어버리고 말 것이다.
- 특히 목표설정에 대한 훈련이 중요하다. 지금까지와 같은 애매한 목표가 아니라 성과지표와 달성수준이 명확한 결과이미지를 가진 업적목표를 설정하여 평가에 제대로 사용될 수 있도록 하는 것이 성과관리의 정착에 가장 중요하기 때문이다.
12) 업적평가와 능력평가의 관계
- 각자의 재능에 맞는 일을 찾아 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있을 때 사람은 그 일에 몰입하게 된다. 조직 구성원에게 이러한 여건을 마련해 주기 위해 필요한 것이 능력평가이다.
-
| 업적평가 | 능력평가 | |
| 내용 | 실제로 성과를 창출한 부분에 대한 평가 | 성과를 창출할 수 있는 능력을 보유하고 있는가에 대한 평가 |
| 목적 | 조직의 성과 창출에 대한 공헌도를 파악하고, 그것을 특히 금전적으로 환산한다 | 현재의 능력과 장래의 가능성을 파악하고 그것을 육성과 배치로 이어간다 |
| 측정 | 과거부터 현재까지의 공헌을 구체적인 성과로써 측정 | 현재부터 장래로 이어질 가능성을 판단하여 조직에 어떻게 공헌할지를 가늠 |
| 기타 | 비금전적 보상에만 활용되어야 한다. |
5. 성과관리를 활용한 조직성장과 경력개발
- 성과관리를 통해 초기에 조직이 설정했던 '목표'와 얼마나 유기적으로 연결되어 '성과'가 창출되고 있는지는 그다지 확인하지 않는다.
- 또한 인재 육성에 대한 필요성을 인식하고 각종 교육 및 연수제도를 활용하고는 있지만, 이것이 조직의 '목표'와 어떠한 관련이 있으며 결국은 어떠한 '성과'로 창출되어야 하는지에 대해서도 깊이 생각하지 않는다.
1) 성과 창출의 메커니즘 이해
- 모든 성과는 과정의 질적지표(질적 측면) -> 과정의 양적지표(실행) -> 결과의 질적지표(정성적 목표) -> 결과의 양적지표의 영역을 순서대로 거쳐 창출된다. (IV->III->II->I)
- II단계 성과가 I단계로 영향을 미치는 데까지 걸리는 시간과 성과의 규모를 파악해 볼 필요가 있다.
2) 구성원의 성장을 통한 조직의 성장
- 성과관리는 목표설정에서부터 시작된다.
- 업적목표의 설정 과정을 공유함으로써 조직 구성원의 동기를 유발하고 업무 효율성을 향상하며, 조직과 개인의 목표를 유기적으로 조화시켰다.
- 무엇보다 한 개인이 성장하고 경력을 개발할 수 있는 장소는 바로 '현장'임을 잊지 말아야 한다.
- 그렇기 때문에 조직 구성원의 '경력개발'을 위해서는 현장 중심의 '성과관리'가 필요하고, 그 성과관리를 성공적으로 수행하기 위한 방법으로써 '목표설정'을 강조했던 것이다.
- 부하직원이 육성되고 경력이 향상되는 과정이 성과창출 메커니즘의 II영역과 III영역에서 주로 이루어진다. 이러한 구조가 바로 MBO가 추구하는 진정한 사상이고, 조직의 전략으로부터 성과가 창출되는 과정을 효율적으로 관리하는 방법이다.
*생각해보기
1. MBO에 대한 의문들?
2. 목표관리 vs 목표에 의한 관리
3. MBO의 진정한 의미
4. 모두가 같은 목표를 달성을 어떻게 할 수 있을까? (우리팀?)
5. 우리는 KPI 항목을 작성할 때 무슨 생각을 하고 있는가?
- 의미없다.
- 등급 받기 위해 유리하게 잘 쓰자
- 회사의 목표에 기여함을 고려하고 작성한 적이 있는가?
6. 왜 아이디어를 강제로 제출하라고 하는가? 주어진 업무활동 중에 자연스럽게 나와야하는 것은 아닌가?
7. 회사는 과연 개발이라는 업무를 하는 나에게, 회사의 필요한 직무가 분석되었고 목표달성을 위해 받아야할 직무(역할)을 아는가?
8. 나는 업적평가에 대해서 논리적이고, 체계적, 자료중심적으로 내 입장을 주장 할 수 있는가?
9. 회사는 과연 제대로 된 능력평가를 하고 있는가?
10. 직무에 대한 분석 및 파악은 되어있는가?
11. KPI작성시 본부 또는 팀이 다모여서 작성해본다면 무엇이 달라질까?
12. 업적목표를 개인보고 작성하라고 하니 적을게 없거나 쉬운 목표를 작성하게 되지는 않았는가