(정리)<High Performance 기업풍토 만들기> #1장

들어가는 글

- 기업이 '좋은 경기'라는 외부적 요인에 힘입어 비교적 손쉽게 성장하던 시대는 끝났다고 해도 과언이 아니다.

- 기업이 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있는 구조 또는 체질을 만드는 일이 경영의 핵심으로 자리매김하게 되었다.

- 필자는 이러한 일련의 과정을 '풍토 개혁'이라는 단어로 표현하고 싶다.

- 기업의 풍토가 좋으면 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있기 때문이다.

- 과거 고도성장이 가능했던 산업사회에서는 기업에서 투자하는 자본, 설비, 기술 등이 경쟁력의 원천이자 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있게 하는 동력이었다.

- 그러나 지금과 같은 지식기반의 첨단 산업사회에서 이러한 것들은 기업의 경영에 있어 생존을 위한 기본 조건일 뿐 지속적인 성과 창출의 동인으로는 보기는 어렵다.

- 이제는 기업의 하드웨어적인 요소들을 잘 운영 할 수 있는 풍토가 기업 경쟁력의 원천이 되었다고 생각한다.

 

- 어떻게 해야 좋은 풍토를 만들 수 있는 것일까?

  : 성과관리제도를 운영하고 있으나, 많은 기업의 성과관리는 본래의 목적과 다르게 단지 하나의 제도로써만 움직이고 있다.

  : 오히려 기업풍토를 나쁘게 만드는 결정적인 역할을 하기도 한다.

 

- 지속적으로 높은 성과를 창출할 수 있는 성과관리체계를 만들고 운영하는 것이 바로 고성과 풍토를 조성하는 것과 같다고 생각한다.

- 고성과 풍토를 조성하는 것에 초점을 두고 있어야만 그 기업이 추구하는 목표를 이룰 수 있다.

 

- 고성과 풍토를 조성하기 위해서는 전략, 보상, 역량, 리더십, 조직 몰입 등의 다양한 요소들이 필요하다.

 

- 이 책에서는 그중에서 가장 중요한 성과관리에 대하여 설명한다.

---

1장 경영관리 구조혁신의 출발점

1. 경영환경 변화에 따른 인사전략의 변화

- 우리나라 기업이 '저성장과 고령화의 시대'를 극복하고 지속적으로 높은 성과를 창출할 수 있는 기업으로 도약하는 방법은 무엇일까?

- 우리가 처해있는 경영환경이 어떻게 변화되었으며, 우리에게 무엇을 요구하고 있는지부터 살펴보도록 하자

 

1)인사전략의 역할 변화

 - 아직도 우리나라의 많은 기업에서는 연공서열 중심의 인사관리가 행해지고 있다.

 - 주목할 것은 연공서열제도가 기업의 지속적인 성장을 전제로 하고 있다는 점이다.

 - 그러나 오늘날의 기업은 저성장의 굴레를 벗어나지 못하고 있으며, 더 이상 직원들의 안정적인 승진과 정년을 보장해 주기 어려운 상황에 처해있다.

 - 기본적으로 기업의 전략이란 기업을 둘러싸고 있는 경영환경에 의해 영향을 받기 마련이다. 

 - 외부적 요인으로 인한 전략적 불확실성을 점점 더 중요하게 다루고 있다.

 - 인사전략을 기업 전체의 전략실행력을 높이는 데 기여할 수 있는 수준으로 고도화시켜야 한다. 이제 단순한 사람관리 수준의 인사전략은 더 이상 의미가 없다.

 

 2) 인사전략의 변화요인

  ① 국민소득의 증가에 따른 인건비 부담 가중

   - 국민의 소득 수준과 기업의 인건비 부담은 밀접한 상관관계를 가진다.

   - 1970~80년대까지는 노동집약적인 산업구조였지만 인건비의 비중은 낮은 편

   - 1990년대들어 국민소득이 높아지기 시작하면서 인건비의 비중도 높아졌다. 하지만 산업구조 또한 노동집약적 산업에서 기술집약적 산업으로 전환하면서 제품당 부가가치가 올라갔기 때문에 기업은 높아진 인건비의 비중을 어느 정도 감당할 수 있었다.

   - 2000년대 이후 국민소득 2만 달러 시대에 진입 -> 산업구조의 변화에 따른 부가가치 창출은 크게 증가하지 않은 반면, 인건비의 비중은 매우 높아졌다.

   - 이제 기업은 기존의 고용형태를 고수하면서 영업이익을 유지하기는 어려운 상황에 처하게 되었다.

 

  ② 산업구조의 변화에 따른 인적자원의 중요성 대두

   - 기업에서 인사의 기능은 단지 인적자원을 유지하고 관리하는 것에 지나지 않았다.

   - 따라서 연공서열에 따른 보상제도와 직급만으로도 크게 문제 될 것이 없었다.

   - 기업 간의 경쟁이 치열해지고 새로운 융합 기술이 산업을 주도할수록 차별화된 인적자원은 기업의 경쟁력과 직결된다.

 

  ③ 인구구조의 변화에 따른 초고령화 시대 돌입

   - 과거에 만들어진 연공서열과 직급 중심의 급여제도하에서는 더 이상 늘어난 장기근속자에 대한 인건비 부담을 감당하기 어려운 상황이다.

   - 그렇다고 해서 늘어나는 인건비에 비례하여 업무생산성이 증가하는 것도 아니다.

 

  ④ 저성장 기조에 따른 고용 억제

   - 저성장 기조가 기업의 투자를 위축시킨다.

   - 경영진의 사고방식 역시 보수적인 성향을 띠게 된다.

   - 기업은 성장을 추구하면서도 인력의 아웃소싱이나 비정규직화 등과 같이 고용창출을 최소화하는 방법을 선택할 수 밖에 없게 된다.

   - 내실을 강화하는 방법을 추구하게 되면서 겨로가적으로 성장의 효과가 고용창출로 연결되지 않는 구조가 된다.

 

  ⑤ 성장방식의 변화에 따른 인수합병 증가

   - 고도성장기에는 신규사업의 개척과 발굴을 채택

   - 저성장 시대에는 인수합병을 통한 신규사업의 전개

   - 이러한 변화는 자본시장이 발달하면서 과거보다 대규모 자금을 쉽게 조달할 수 있는 지금의 경영환경에서 어느 정도 예상할 수 있는 일이었다. 

   # 자본시장의 발달이 아니라 거품의 증가가 아닌가? 대규모 자금을 쉽게 조달? 어딘가로부터 쉽게 조달되는 그 자금들은 진짜 존재하는 돈인가? 

   - 기업문화의 통합은 인수합병 이후 기업을 경영하는 데 있어 매우 실질적인 문제이다.

 

2. 성과관리에 대한 오해

- 시장의 경쟁이 치열해짐에 따라 ... 사람에 대한 중요성은 더욱 부각... 그들을 어떻게 관리하여 최대한의 능력을 이끌어 낼것인가? -> 그 중심에 있는 것이 바로 '성과관리'

- IMF 경제위기 이후에 우리나라의 많은 기업이 성과관리체게를 정비하거나 새로운 방식을 도입했다. 그러나 그 효과는 미미했고 지금도 여전히 이슈로 남아있는 경우가 많다. 왜일까?

 

 1) 성과관리에 대한 우리나라 기업의 오해

 - 성과관리체계만은 여전히 새로운 변화에 대응하지 못하고 있는 것도 사실이다.

 - 이렇게 된 가장 큰 이유는 기업의 최고경영자를 비롯한 관련 임직원들이 성과관리에 대하여 잘못 이해하고 있는 부분을 바로잡지 않고 답습해왔기 때문이다.

 

 - 열네가지 요인(여러분의 회사 상황과 비교해가면서 읽어보시기 바란다.)

  ① 계량화된 KPI는 평가와 보상을 위한 기준이라는 오해

   - BSC(Balance Scorecard)의 도입과 KPI(Key Performance Index)의 활용

   - 이렇게 유용한 성과관리 도구에서 무엇이 문제가 되었던 것일까?

   - 계량화된 KPI의 본질을 분석해 볼 필요가 있다.

   - P는 성과(Performance)로써 우리가 어떠한 일에서 기대하는 결과치를 말한다. ... 결과가 명확하게 나타난다.

   - P는 성과만이 아니라 과정(Process)을 의미하기도 한다.

   - 많은 사람이 ... 과정지표(Key Process Index)를 성과지표(Key Performance Index)로 이해하여 업적평가의 대상으로 생각한다는 것에서부터 문제가 시작된다.

   - 성과지표는 결과 KPI, 과정지표는 행동 KPI이다. 

   - 행동 KPI는 업적성과가 아니라 좋은 업적성과를 창출하기 위한 과정에서 반드시 거쳐야 할 단계일 뿐이다.

   - 좋은 업적성과를 기대한다면 해당 직무담당자는 본인이 실시한 행동 KPI의 수치만큼 실제로 효과가 있었는지 확인해야 한다.

   - 1인당 교육이수시간으로 측정한 행동 KPI는 다소 떨어지더라도, 그 효과가 현업에서 액션러닝(Action learning)으로 연결되었다면 훨씬 더 높은 성과로 평가되어야 한다.

 

  ② 목표관리와 MBO는 동일한 것이고 우리는 MBO를 하고 있다는 오해

   - MBO는 우리나라에 1980년대 중반 이전에 도입되었을 것으로 추측된다.

   - 대부분의 기업에서 MBO가 사라졌다. 

   - 우리나라 기업의 MBO가 실패했다.

   - 현재 중역이 된 임원들조차도 본인은 과거 MBO의 피해자라고 말하는 경우가 많이 있었다.

   - 그럼에도 IMF 경제위기 이후 다시 성과관리의 필요성이 부각되자 MBO를 재도입하는 기업도 있었다.

   - 여기서 문제가 되었던 것은 우리나라의 기업이 1980년대에 MBO 도입에 실패했었던 이유에 대한 깊은 반성 없이 또다시 제도의 도입에만 급급했었다는 점이다.

   - MBO 실패의 가장 큰 이유는 기업이 MBO의 진정한 의미와 사상은 잊은 채 편의 위주로 의미를 왜곡하여 운행했었다는 점이다.

   - 대부분의 기업에서는 MBO를 운영할 때 단순히 수치로 나열된 목표만을 부여하고 그 달성 여부만을 평가하여 인사고과에 반영했었다. 심지어 목표를 설정하는 과정도 평가자와 비평가자 간에 충분한 논의와 합의 없이 이루어져 평가에 대한 객관성과 공정성이 낮을 수밖에 없었다. 그에 따라 평가에 대한 피평가자의 수용성이 낮은 것도 당연한 결과였다.

   - 문제의 근원을 찾기 위해서는 MBO가 본래 업적평가의 수단으로 만들어지지 않았다는 점에 주목해야 한다.

   - MBO의 진정한 가치는 부하직원의 육성과 경력개발을 통한 성과 향상에 있다.

   - 부하 직원 본인의 주도적인 노력에 의해.

   - 상사는 부하직원이 담당하는 직무를 통해 '반드시 달성해야 할 목표'를 제시해 주어야 한다.

   - 목표를 설정하는 단계에서부터 상호 간에 내용을 충분히 공유해야 한다. - 긍정적 시너지 효과 발생

   - 상사는 최적의 코칭과 멘토링을 제공해 주어야 한다.

   - 부하직원을 육성함으로써 조직의 성과를 창출하는 것이야말로 MBO의 근원적인 목적이다.

   - 단순히 목표를 부여하고 결과를 평가하기 위한 도구로써 MBO를 이용하고 있다면, 그 기업은 결코  MBO를 하고 있는 것이 아니다.

  

  ③ 업적목표는 연초에 상사와 부하직원이 일대일로 합의하면 된다는 오해

   - MBO를 성공적으로 운영하지 못했거나 혹은 실패해서 포기한 기업의 대표적인 공통점은 이미 목표를 설정하는 단계에서부터 확연하게 드러난다.

   - 업적목표는 연초에 상사와 부하직원이 일대일로 합의하면 충분하다는 생각이다.

   - 그것은 단순한 목표관리일 뿐 목표에 의한 관리를 뜻하는 MBO라고 볼 수는 없다.

   - 기업 활동에 있어 직무담당자 혼자의 노력만으로 달성할 수 있는 성과는 거의 없다. 효율성을 위해서 직무담당자를 정해 놓은 것 일 뿐이다.

   - 성과를 극대화하는 방법은 협업이다.

   - 담당 직무와 전체 조직구조 간의 유기적인 관걔를 고려한 목표설정 과정이 필요하다는 뜻이다.

   - 목표를 설정하는 과정에 있어 상사의 역할은 매우 중요하다. 관련된 직원들을 불러 모으고, 적절한 수준의 책임과 권한을 설정해주고, 필요한 커뮤닠이션을 유도하는 등의 과정에서 상사의 리더십이 필수적으로 요구되기 때문이다.

   - MBO는 실질적인 효과를 발휘할 수 있는 리더십의 개발에 가장 적합한 도구이기도 하다.

   - MBO를 통해 발휘해야 하는 리더로서의 역할을 인식하지 못하고 목표설정을 부하직원과 일대일로 진행하게 되면 반드시 문제가 발생한다.

   - 부하직원 모두를 본인의 목표달성에만 급급하도록 만들어 버리기 때문에 그 조직 내에서 협업을 통한 성과 창출은 기대할 수 없게 된다.

  

  ④ 모든 지표는 계량화되어야 한다는 오해

   - 역할과 책임(Role & Responsibility)으로 창출해야 할 성과중에는 계량화하기 어려운 정성적인 부분도 상당수를 차지한다.

   - 모든 지표의 계량화를 강조, 평가에 용이

   - 일부 성과들은 실질적으로 계량화할 수 있는 부분이 거의 없다.

   - 직무담당자는 정작 중요한 성과에는 집중하지 못한 채 기업의 발전에 미치는 비중이 낮고 실제로는 중요하지 않지만, 본인의 평가점수에 큰 영향을 미치는 항목에만 집중하게 된다.

 

  ⑤ 절대평가보다 상대평가가 더 낫다고 생각하는 오해

   - 상대평가를 선호하는 기업에서 발견되는 몇가지 특징

    : 첫째, 업무에서 협력해야 할 동료를 경쟁자이자 적으로 생각하는 경향이 있다.

    : 둘째, 자기방어적인 성향이 강하다.

    : 셋째, 인사고과 결정권자에게 줄서기

    : 넷째, 리더의 역할을 강조하지만 실제로 리더들은 그 역할을 심각하게 받아들이지 못한다.

   - 핵심은 '평가의 객관성과 공정성, 그리고 평가결과에 대한 수용성'이 확보되지 않으면 절대평가제도를 운영하기 어렵다.

   - 상대평가는 평가의 객관성과 공정성, 수용성 향상을 담보할 수 없는 조직에서 절대평가의 대체 수단으로 어쩔 수 없이 운영하는 제도이다.

 

  ⑥ 상대평가를 절대평가로 바꿀 수 없는 이유는 인사제도 때문이라는 오해

   - 절대평가제도를 도입하겠다는 의지가 필요하며, 단순히 평가제도만의 문제가 아니라 장기적으로 기업풍토에 영향을 미칠 수 있는 중요한 문제라는 사실을 인식해야 한다.

   - 제도를 도입하는 것까지는 인사 부서의 역할이지만,

   - 그 다음부터는 성과관리를 직접 실행하는 현업 부서의 역할이 더 중요해진다.

   - 다만 현업 부서가 평가의 목적을 정확히 이해하고 있고 제대로 훈련되어 있어야 한다는 전제 조건이 필요하다.

   - 절대평가제도하에서 개인의 성과를 제대로 평가했다면, ... 즉, 개인의 성과와 기업의 성과가 밀접한 연관을 갖게 된다는 의미이다.

   - 결과적으로 상대평가제도는 기업의 실제 경영성과를 반영하지 못하는 제도이다.

   # 회사 성적이 몇년째 부진하지만 S등급, A등급이 존재한다.

   - 절대평가가 객관적이고 합리적으로 잘 작동하도록 평가시스템을 어떻게 개발하고 운영할 것인가를 고민해야 한다. 이것이 장기적으로 기업풍토에 중요한 영향을 미치는 인사 부서의 역할임을 잊어서는 안 된다.

 

  ⑦ 평가보상제도는 기업풍토를 개선하는 것과 무관하다는 오해

   - 기업풍토를 구성하는 요소는 여러가지가 있지만 여기서는 업무에 대한 몰입도와 조직에 대한 몰입도를 중심으로 이야기하고자 한다. 

   - 평가보상제도가 제대로 설계되지 않아 열심히 일한 성과가 반영되지 않는다면 업무 몰입도는 당연히 낮아질 수밖에 없다. 이는 장기적으로 조직에 대한 몰입도마저 떨어뜨리는 결과를 초래한다.

   - 좋은 분위기를 만드는 것이 풍토를 좋게 하는 것이라는 착각을 하는 경우가 많다.

   - 회식이나 모임에서 상사가 아무리 칭찬하고 인정해준다 해도 그것이 평가와 보상으로 실현되지 못한다면 부하직원은 절대로 그 말을 믿을 수 없을 것이다.

 

  ⑧ 인센티브를 결정할 때 역량평가까지 고려해야 한다는 오해

   - 역량을 평가한다는 것은 대상자가 가지고 있는 가장 뛰어난 자질이 무엇인지 확인하고 그에 적합한 직무가 무엇인지 찾아내는 것까지를 포함한다.

   - 즉, 직무와 역량을 최적의 조합으로 연결시킨다는 의미이다.

   - 정리해 보면 대상자가 해당 직무에 적합한지 확인하여 적재적소에 배치하는 것이 역량평가의 우선적인 목적이다.

   - 역량 평가를 인센티브의 지급 수단으로 사용하고 있다면, 역량을 평가하는 이유에 대해 처음부터 다시 생각해 보아야 한다.

 

  ⑨ 고성과를 창출했을 때보다 승진할 때 더 많은 보상을 주어야 한다는 오해

   - 실제로 조직 구성원에게 많은 보상을 줄 때는 고성과를 창출했을 때가 아니라 승진할 때라는 모순이 존재한다.

   - 성과가 아닌 승진에 집중하게 만드는 직급주의와 다를 바 없다.

   - 오히려 조직 내에 승진을 위한 불필요한 정치활동을 유발

 

  ⑩ 인센티브는 반드시 기본급을 기준으로 지급되어야 한다는 오해

   - 기본급 기준의 인센티브 산정은 단순히 성과의 달성 정도만을 평가하는 것으로 직무의 크기에 따른 성과의 상대적인 크기를 반영하지 못한다.

   - 중견이나 중소기업에서는 경력사원이 동일한 직무의 기존 직원들보다 15~20%가량 높은 연봉을 받고 이직해 오는 경우가 많다. 기존 직원들도 이와 같은 사실을 알고 있지만 조직에 대한 헌신성 때문이거나 또는 능력을 인정받아 직장을 옮기기보다는 현재 직장에 다니는 편이 승진에서 더 유리할 것이라는 인식 때문에 대체로 이해해 주는 경향이 있다. 그러나 이러한 문제가 인센티브에까지 계속 영향을 미친다면? 다음 해에도 올해만큼 열심히 일하고자 하는 마음을 유지할 수 있을까?

 

  ⑪ 경영자가 인센티브 폭의 확대를 원하지 않을 것이라는 오해

   - 경영자가 인센티브 폭의 확대를 쉽게 시행하지 못하는 이유는 인사 부서에서 고성과자를 제대로 가려낼 수 있을지에 대한 의심이 들기 때문이다.

   - 기본적으로 경영자는 수익을 쉐어링하는 방식을 선호한다.

   - 경영자가 인사 부서의 평가결과를 신뢰할 수 없으면 실제로 고성과자가 많은 보상을 받고 있는것인지에 대한 의구심을 가질 수밖에 없다. 그렇게 되면 할 수 없이 초과수익을 지원들에게 1/n로 나누어 주고 만다.

   - 일종의 무임승차 현상을 유발하여 조직의 성과를 하향 평준화 할 수 있다.

 

  ⑫  BSC로 성과를 평가하면 별도로 MBO를 하지 않아도 된다는 오해

   - BSC는 높은 성과를 내기 위해서 현재의 위치가 어디쯤인지를 알려주는 내비게이션과 같은 기능을 한다

   - MBO는 개인의 성과를 평가하고 보상하는 데 유용한 도구이다. 그러나 중간마다 모니터링 기능이 없다는 치명적 단점 보유

   - BSC를 유용한 보완책으로 활용할 수 있다. 그렇게 하기 위해서는 BSC가 지향하는 원래의 목적에 충실하도록 KPI를 설계하는 것이 매우 중요

 

  ⑬ 성과관리는 인사 부서에서 하는 것이라는 오해

   - 진정한 성과관리는 전략이 실행될 수 있는 구조로 기업을 운영하는 것이다.

   - 수립된 전략이 제대로 실행되도록 하는 역할을 하는 도구가 바로 성과관리이다.

   - 성과에 대한 최종 책임은 누구에게 있는 것일까?

     : 결국에는 전략을 수립한 경영자 혹은 전략의 입안자나 해당 본부의 본부장 등이 성과와 성과관리의 최종 책임자가 되어야 한다.

   - 도대체 기업의 고성과 창출을 위한 전략의 실행보다 더 시급한 용무가 무엇인지 궁금할 따름이다.

      : 성과관리의 최종 책임자인 CEO 및 임원들은 바쁘다는 이유로 관련된 설명회나 훈련 과정을 듣지 않는 것

      : 이는 성과관리가 전략의 수립에서부터 시작되는 것이라는 인식이 없어서 생기는 문제이다.

   - 진정한 성과관리는 전략이 실행될 수 있는 구조로 기업을 운영하는 것

      : 이것은 명백하게 인사 부서의 업무가 아니라 경영진의 일

   - 경영진이 해야 할 일을 인사 부서에 전가해버린다면 제대로 된 성과관리가 이루어질 수 있을까?

   - 인사 부서의 주된 역할은 성과관리를 직접 운영하는 것이 아니라 전략이 수립된 이후 현업 부서에서 해당 전략이 원할하게 작동 할 수 있도록 지원해 주는 데 있다.

 

  ⑭ 제도를 잘 설계하고 평가만 잘하면 성과관리가 정착될 것이라는 오해

   - 제도를 설계하는 것보다 그 이후에 제도가 조직에 정착되어 잘 운영될 수 있도록 하는 것이 훨씬 더 중요하기 때문이다.

   - 성과관리에 실패를 왜 많은 경우가 하는 가?

     : 가장 큰 이유는 조직 내에 성과관리를 어떻게 운영할 것인가에 대한 훈련이 되어 있지 않기 때문

     : 성과관리는 전략의 수립에서부터 시작되며 경영자에게부터 중간 관리자에 이르기까지 각 조직의 장들이 이를 주도해야만 성공할 수 있다.

   - 인사 부서의 역할은 조직 전체가 훈련 될 수 있도록 자리를 마련하고 필요한 자원을 조달하는 것이다.

 

 

 - 위의 열네 가지 중 대략 열가지 이상에 해당되는 경우, 그 기업은 성과관리에 실패한 기업이다.

 - 독자 여러분의 회사는 어떻게 성과관리를 하고 있는지에 대하여 생각해 보는 기회가 되길 바란다.

   : 꼭 한번쯤은 회사차원에서. 회사가 안한다면 개인적으로 본인에 대한 자세나 마음가짐을 생각해 볼 필요성이 있다.

 - 무엇이 잘못되었는가에 대한 인식과 통찰이 변화의 첫걸음이 된다.

---

1장에서 무엇을 질문할 것인가, 의문할 것인가, 무엇을 말하는가, 무엇을 고민할 것인가?

 

1. 인사전략은 어떻게 변화 했는가?(국내외, 시대 별) (13p)

2.  우리 회사의 시점에서 바라본 성과관리의 오해들은 몇가지 인가? ( ( )은 10개가 넘을 것으로 예상한다.)

 1) 우리 회사의 업적목표는 단순한 목표관리일까 목표에 의한 관리일까?(25p)

 2) 우리 회사의 상대평가제도는 과연 실제 경영성과가 반영되고 있는가?(30p)

 3) 진정한 성과관리를 위해 전략이 실행될 수 있는 구조로 기업을 운영하는 것은 누구의 일인가?(40p)

3. 우리 회사는 어떻게 성과관리를 하고 있는가?(41p)